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雖然各地已經陸續(xù)允許復工，但要完全恢復正常的生產，還面臨著諸多困難。在這些困難中，最為突出的當屬“三沒一難”，即沒錢、沒人、沒生意，經營難開展。企業(yè)要想在復工之后順利“重啟”，該如何實現開源節(jié)流？怎么才能擺脫招工難？通過什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低意外停工風險呢？……本文將對這些問題進行一一論述解答。

Photo by Andy Beales on Unsplash，本文來自微信公眾號：經濟觀察報（ID：eeojjgcw），作者：陳永偉

“三沒一難”：企業(yè)“重啟”的四道坎

隨著“新冠”肺炎的疫情逐步得到控制，全國各地陸續(xù)開始恢復生產。在經歷了最為漫長的春節(jié)假期之后，被迫宅家許久的人們陸續(xù)回到了工作崗位，開始了新一年的工作。根據國家信息中心的數據，截至2月12日，全國人員返崗率達到26.06%。而根據用電量等指標測算，廣東、浙江等經濟發(fā)達地區(qū)的企業(yè)目前已有60%以上實現了復工復產。一切似乎都正在向著好的方向發(fā)展。

然而，對于很多企業(yè)主來講，情況并沒有這么簡單。雖然各地已經陸續(xù)允許復工，但要完全恢復正常的生產，還面臨著諸多困難。在這些困難中，最為突出的當屬“三沒一難”，即沒錢、沒人、沒生意，經營難開展。

首先是沒錢。讓資金閑置不動是有成本的，因而企業(yè)很少會將大量資金放在賬上閑置不動。只要正常運營，有現金流不斷進來，企業(yè)就可以用收來的現金覆蓋各種支出，讓資金循環(huán)保持通暢。但在疫情期間，很多企業(yè)的訂單出現了大幅下降，收入也由此急速下滑，而工資、租金等必要的支出還是要付的。在兩頭的壓力下，這些企業(yè)很快就入不敷出，面臨資金鏈斷裂的問題。

其次是沒人。為了控制疫情，很多地方出臺了嚴格的人口流動管制。受管制政策的影響，很多人被滯留在老家，不能按時返回工作城市。即使返回，也要接受較長時間的隔離。在這樣的背景下，很多企業(yè)出現了嚴重的用工缺口。與此同時，疫情的持續(xù)還對很多在崗員工的心理造成了很大的壓力。一些員工產生了恐慌，對企業(yè)前途產生了懷疑，這些負面情緒都會嚴重影響工作的效率。

再次是沒生意。疫情的突發(fā)，使得很多行業(yè)的需求出現了大幅下滑。不僅餐飲、娛樂等很多第三產業(yè)的需求在短時間內幾乎全軍覆沒，制造業(yè)中的很多部門也出現了訂單的明顯下降。顯然，如果不能及時找到生意，那么即使復工，企業(yè)也難以為繼。

最后是經營難開展。目前，疫情還在持續(xù)，還有反復的可能，全國防疫的壓力還很重。在防疫當先的背景下，企業(yè)的生產運營還會面臨很多限制和風險。它們不僅需要按照政府的規(guī)定將大量的成本和精力花費在防疫工作上，如果運氣不好，有員工的身體出現了異常，整個部門、甚至整個企業(yè)的員工就可能會面臨隔離，相關的工作就可能不得不中斷。

如果一個企業(yè)要想在復工之后順利“重啟”，那么上述的“三沒一難”就是它必須跨過的四道坎。

開源節(jié)流，守住現金流

企業(yè)要想避免沒錢的困境，避免因現金流斷裂而“突然死亡”，就必須切實開源節(jié)流，努力爭取每一筆可能的收入，節(jié)約每一筆可以節(jié)約的支出。

怎么開源呢？我想，如下的幾個途徑是值得考慮的：

一是找政府要錢。為了對沖疫情對經濟產生的負面影響，很多地方的政府出臺了救助方案，針對企業(yè)提供了很多優(yōu)惠政策。如果企業(yè)缺少資金，有現金流困難，它應該第一時間考慮自己是否符合政府的扶持條件，如果不符合，應該怎樣努力讓自己符合。一般來說，由政府提供的扶持資金的使用成本是較低的，因此如果企業(yè)能夠爭取到，就不應該放過。

二是用閑置資源換錢。疫情期間，很多企業(yè)的生產經營不能滿負荷開展，不少資源會因而閑置。這些資源假如能被盤活，就可以為企業(yè)帶來可觀的收入，從而緩解企業(yè)在資金上的壓力。例如，在“非典”期間，攜程的訂單出現了大幅下滑，其呼叫中心也因而閑置了。面對這種情況，攜程干脆把呼叫中心出租給了招商銀行，供其用于呼叫發(fā)卡。這樣一來，原本閑置的呼叫中心就為攜程帶來了一筆不小的收入。這種做法是很多企業(yè)都可以參考的。

三是用“未來的錢”變現。很多企業(yè)說缺錢，其實并不是沒錢，而是缺少可供周轉的現金。有些企業(yè)可能有很多應收賬款待收，或者在未來有比較可觀的收益，但在短期內，這些“錢”都不能有效地變成現金。針對這樣的情況，企業(yè)家應該積極設法，把這些“未來的錢”變現。例如，他們可以考慮以應收賬款作為抵押，向銀行或金融機構申請貸款，或者以未來現金流為依據，尋找投資人的加持。通過這些方法，企業(yè)賬上的“死錢”就可以變成現實可用的“活錢”。

怎么節(jié)流呢？我想最主要的是做到兩個“不要閑著”——

一是不要讓資源閑著。資源閑著不用就是浪費。在資金困難時，企業(yè)應當盡可能避免這種浪費。把可以賣的閑置資源賣出去，把可以租的閑置資源租出去�？傊�，不能把這些東西放在手里。

二是不要讓員工閑著�，F在很多企業(yè)雖然已經復工，但企業(yè)并沒有滿負荷工作，不少員工很長時間內都是閑著。與其這樣，企業(yè)倒不如設法和員工協(xié)商，在減少工作時間的同時，適當減少對員工的工資發(fā)放。例如，在非典期間，攜程就曾讓管理人員每天只上半天班，拿60%的工資�？紤]到改動員工工作時間的工資可能有政策和法律障礙，企業(yè)可以安排員工進行調休，做一天、休一天，這樣也可以把工資支出省下來。

搶人、借人、用好人

除了“沒錢”外，“沒人”也是復工企業(yè)面臨的一個困境。員工不到位，企業(yè)要想完全恢復正常的運作是不可能的。那么，企業(yè)怎么才能擺脫“沒人”的困境呢？我想，以下三點是值得重視的：

一是要善于“搶人”。疫情期間，返程交通受到了很大的影響，勞動力的流動遭遇了很大困難，勞動力短缺成為了一個普遍的現象。企業(yè)應該切實認識到這一問題的嚴峻性。為了在短缺的勞動力市場下獲得充足、優(yōu)質的員工，企業(yè)必須積極搶人，為員工提供優(yōu)厚的待遇，吸引他們的到來。

在這一點上，浙江的一些企業(yè)主就做得很優(yōu)秀。為了吸引勞動力，他們甚至集體雇傭了專機、專列，主動去西部的勞動力輸出省份接人。這種做法充分體現了企業(yè)的誠意，讓他們在“搶人”的過程中贏得了先機。

二是要“借人”。疫情對不同行業(yè)的影響是有差別的。相對來說，直接與人接觸較多的行業(yè)受到的影響會較大，而與人接觸較少的行業(yè)受到的影響則會較少。這種特征決定了前一類行業(yè)可能會有較多的勞動力剩余，而后一類行業(yè)則會有較多的勞動力需求。如果可以在兩種行業(yè)之間實現勞動力的共享和租賃，就可以同時解決第一類行業(yè)的勞動力閑置問題和第二類行業(yè)的勞動力不足問題。

現在很多企業(yè)已經開始了類似的員工共享。例如，很多生鮮配送企業(yè)已經租用了餐飲業(yè)閑置的員工來進行生鮮的處理，而一些網商也開始租用線下超市的營業(yè)員來充當主播。

三是要“用好人”。在員工需求不足的情況下，企業(yè)更應該要用好已經返崗的人員，激勵他們的工作熱情，讓他們煥發(fā)出更高的斗志、實現更高的生產效率。要做到這點，企業(yè)家一方面要對員工進行精神鼓勵，讓他們認識到自己在疫情期間的堅守和付出的價值；另一方面，也要給予員工足夠的物質激勵，讓他們的努力可以得到足夠的回報。

這里需要指出的是，在“搶人”和“用好人”時，企業(yè)都需要給予員工物質激勵。但在疫情持續(xù)期間企業(yè)的現金流本身就緊，再給員工提供物質激勵，豈不是讓現金流雪上加霜了嗎？針對這一問題，企業(yè)應當盡可能減少現金獎勵，而改用股權、期權等激勵方式。這樣不僅可以減少現金支出，還可以將員工的利益更好地和企業(yè)捆綁在一起，實現員工和企業(yè)之間的“激勵相容”。

當然，用股權激勵員工也會有很多副作用，例如它可能會產生股權分散，從而對整個公司治理產生負面的影響。針對這一問題，企業(yè)或許可以借鑒華為的“虛擬股權制度”。根據華為的設計，虛擬股的持有者可以根據持有的“股份”享受分紅權和增值權，但不享有所有權和決策權。虛擬股不能轉讓和出售，當員工離職時，虛擬股便會自動失效。在這樣的設計下，“虛擬股權制度”一方面可以比較好地實現股權激勵的優(yōu)點，另一方面則可以有效規(guī)避股權激勵的很多不足。

開動腦筋找商機

解決了錢和人的問題后，企業(yè)還需要找到生意。如果沒有生意，那么找來的人和錢只會憑空產生成本，不會產生收益。但是，受疫情影響，整個市場已經紊亂，在這樣的情況下，企業(yè)從哪里才能找到商機、找到生意呢？在我看來，如下四個渠道是需要重視的。

一是從政府的政策里找。在嚴峻的抗“疫”形勢下，口罩、防護服、消毒用品等大量的物資都十分短缺。為了緩解這些物資的短缺，各地政府出臺了大量政策鼓勵企業(yè)盡快加入到物資的生產和供應中來。很多地方的政府不僅對物資生產企業(yè)提供了大量的資金獎勵、物流支持，還特事特辦，為有能力生產，但經營范圍不包括相應物資的企業(yè)提供了增加經營范圍的綠色通道。顯然，如果企業(yè)可以順應政策需要，提供相應的物資生產，就可以獲得一大筆不錯的生意。

舉例來說，江蘇的紅豆股份本來是生產服裝的。疫情爆發(fā)后，紅豆立即申請了醫(yī)療用品生產資質，轉入了防護服的生產�，F在，紅豆的一般防護服日產量已經達到了3萬件，醫(yī)用防護服的日產量已經達到了2000件。緊急轉戰(zhàn)防護服的生產，不僅幫紅豆贏得了一個“大單”，獲得了不錯的經濟回報，其事跡還被《新聞聯播》等主流媒體作為典型報道，從而贏得了寶貴的社會價值。

二是從潛在的客戶里找。疫情的突如其來，將大量的人困在了家中，這讓他們的很多需求受到了抑制，這是很多企業(yè)，尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓等行業(yè)的企業(yè)目前困境的主要原因。然而，需求雖然被抑制了，但人們的需要卻沒有消失。在家中的人依然想吃、想玩、想健身、想找樂子。誰能針對人們的這些需要開發(fā)出相應的產品和服務，誰就能贏得巨大的需求。針對用戶的這種“宅”需求，很多企業(yè)都將原有的業(yè)務“云”化。就這樣，原來做堂食的餐飲店紛紛開始做起了外賣，原來做線下培訓的教育機構紛紛做起了在線教育。

在我看到的案例中，比較有意思的一個是健身房的“云”化。受疫情影響，一些健身房不得不將面授的私教課改成了在線的直播課，教練通過直播APP向學員傳授鍛煉技巧、糾正動作不足。本來，這只是健身房應對危機的一個權宜之計，沒想到一經推出卻大受歡迎。由于直播課的受眾要遠多于線下面授，因此一些健身房在將面授改成直播后，收入反而比之前提升了。

三是從找商機的人那里找商機。營銷學上有一個著名的故事：在美國“淘金熱”期間，很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現，導致對淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后，那些賣鐵鍬、賣牛仔褲、賣礦泉水的人都賺得盤滿缽滿，其收入甚至超過了那些淘金者。在經濟學上，這種由淘金所導致的工具和生活用品的需求被稱為“引致需求”。很多時候，企業(yè)都將目光集中在了那些顯而易見的需求上，卻忽視了這些“引致需求”，但事實上，如果可以滿足這類需求，依然可以獲得豐厚的收入。

疫情之下，很多企業(yè)都在找客戶、找商機，這種行為讓生意的匹配和撮合成為了一門有利可圖的生意。現在，已經有一些企業(yè)開始瞄準了這個市場，做起了幫人找生意的生意。

四是通過分解、重組原有的業(yè)務來創(chuàng)造商機。受疫情的影響，很多企業(yè)的原有業(yè)務都出現了大幅下降。以制造企業(yè)為例，一方面很多原有的訂單被取消了；另一方面，由于原料缺乏，很多常規(guī)的業(yè)務也無法開展。在這種情況下，針對原有業(yè)務進行調整，通過化整為零、重組替換來產生新的業(yè)務就十分重要。

例如，我有一位朋友在浙江經營著一家生產發(fā)動機的工廠，其中發(fā)動機的大部分零件是其自產的，但有一種關鍵零件卻需要從江蘇購買。由于疫情封道的原因，這個關鍵零件無法及時運到，因而發(fā)動機整機的生產被迫停止。面對這種情況，這位朋友干脆暫時放棄了發(fā)動機整機生產，轉而生產配件，專供當地的其他發(fā)動機企業(yè)。由于物流不暢，當地不少企業(yè)正苦于買不到類似配件，因此其供應產配件的消息一宣布，就收到了很多訂單。

云化、去中心化和分散化

有了人、有了錢、有了生意，企業(yè)就可以開工經營了。然而，正如我們前面指出的，在疫情沒有平息之前，企業(yè)的開工經營依然危機重重。不僅需要投入巨大的防控成本，還隨時有可能因個別員工的身體異常而遭遇“團滅”。那么，企業(yè)通過什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低可能的意外停工風險呢？在我看來，重要的是要做到“三化”。

一是云化。所謂云化，就是要盡可能利用互聯網技術來組織生產經營，減少人員之間的見面。會議能在網上開就不要線下開，文件能在網上傳遞就不要線下紙面?zhèn)�。通過云化，就可以有效減少人員的接觸，防范可能的風險。

二是去中心化。所謂去中心化，指的是要對企業(yè)的組織架構進行一定的調整。現在的企業(yè)，大多采用了金字塔式的層級結構，這種結構在平時很有效率，但在危機時卻很脆弱，一旦某個關鍵位置的員工因感染而被隔離，整個企業(yè)就可能陷入混亂。在這種背景下，企業(yè)應該考慮構筑一套去中心化的架構，讓各個關鍵部門、關鍵員工之間的信息實現點對點互通。這樣就可以在某個或某幾個員工發(fā)生意外時最大限度保證企業(yè)的正常運作。

三是分散化。所謂分散化，就是將員工分批，分散上班。疫情期間，防控政策非常嚴格，一人染病，所有接觸過的人都要被隔離。在這種情況下，如果一個企業(yè)的人都同時上班，那么只要有一個人染病，整個企業(yè)就“團滅”了。而如果讓員工分批上班，即使有人染病，被隔離的也只是和他接觸的那一批人，其他員工還能繼續(xù)工作。當然，這種分批工作可能會導致企業(yè)無法滿負荷工作，從而讓效率有所損失。針對這一情況，可以考慮“以時間換空間”的策略，增加每日的排班次數，原本一天兩班輪換的，可以改為三班輪換。通過這一策略，就可以最大可能減少企業(yè)的無謂損失。