采訪李開復(fù)那天，我們看到他辦公桌上放在茶杯旁的一本英文大部頭居然是《Be A Better Dad Today》。呵呵，李開復(fù)可不像是一個(gè)還需要學(xué)習(xí)如何當(dāng)一個(gè)好爸爸的人——他平時(shí)在他微博上曬他跟兩個(gè)女兒的溫馨片斷不少了。
如果要牽強(qiáng)附會(huì)的話，做創(chuàng)新工場(chǎng)的領(lǐng)頭人(CEO)、或者早期投資人，在某種程度上、某些時(shí)候可能也算一種“Dad”角色?他需要不斷學(xué)習(xí)?
李開復(fù)的辦公室是沒有鎖的，他說這是創(chuàng)新工場(chǎng)文化中開放、和善的一部分。
2009年9月，創(chuàng)新工場(chǎng)宣告建立時(shí)，業(yè)界不乏質(zhì)疑的聲音。李開復(fù)本人甚至在微博上點(diǎn)名對(duì)創(chuàng)新工場(chǎng)存在異議的易凱資本CEO王冉，希望電視臺(tái)能請(qǐng)到他來參與節(jié)目討論。當(dāng)時(shí)，王冉在他博客里對(duì)創(chuàng)新工場(chǎng)這個(gè)“孵化器”的異議焦點(diǎn)是：真正的創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)者是可以被評(píng)比、選拔出來的嗎?真正的創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)者是可以被批量生產(chǎn)的嗎?
事實(shí)上，王冉們當(dāng)時(shí)這兩點(diǎn)擔(dān)心，在創(chuàng)新工場(chǎng)后來的實(shí)踐中，得到了部分驗(yàn)證。但是，當(dāng)時(shí)很多人對(duì)“工場(chǎng)”想法的否定，也表現(xiàn)出當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)“孵化器”其實(shí)存在概念空白或認(rèn)識(shí)上的偏差，在很多人意識(shí)形態(tài)中，“孵化”好像是把一個(gè)毫無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與基因的人，生生“培育”和“轉(zhuǎn)變”成一個(gè)創(chuàng)業(yè)家。
其實(shí)不是。為什么創(chuàng)新工場(chǎng)三年后能活下來，而且陸續(xù)募集到一期、兩期美元基金與人民幣基金，一是孵化器對(duì)創(chuàng)業(yè)者的長(zhǎng)成想起的作用是“放大”、“加速”與“催化”、而非“轉(zhuǎn)基因”工作，這在現(xiàn)實(shí)中是可行的;另一方面，創(chuàng)新工場(chǎng)在實(shí)踐中也適時(shí)調(diào)整了自己的操作方法，最主要的——就是從帶著創(chuàng)意找創(chuàng)業(yè)者，變成了直接投資于創(chuàng)業(yè)者。
事實(shí)上，眼下，更多的孵化器在國(guó)內(nèi)建立。而有了三年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累的創(chuàng)新工場(chǎng)，也就有了對(duì)孵化器與早期(投資)那點(diǎn)事兒比別人多一些的看法。
所以，今天我們就請(qǐng)李開復(fù)來談下早期投資與早期創(chuàng)業(yè)。
對(duì)創(chuàng)業(yè)者的“早期”忠告
1、“20歲創(chuàng)業(yè)”不太行
李開復(fù)：國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有一種“二十歲創(chuàng)業(yè)”現(xiàn)象，很多人看到的是Facebook、蘋果這些公司，都是由20歲左右的創(chuàng)業(yè)者建立的，可是在中國(guó)，二十多歲的創(chuàng)業(yè)者路會(huì)走得很辛苦，這樣的原因有三：
第一，中國(guó)教育比較單一，培育專才、比較難培育出全才，學(xué)生時(shí)代很難在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、交流上均有建樹。
第二，美國(guó)是鼓勵(lì)做事是追隨自己的心，而中國(guó)還是注重先把書讀好以后再說。
第三點(diǎn)，就是中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)江湖化嚴(yán)重，“3Q”、“小3”大戰(zhàn)層出不窮，一個(gè)剛畢業(yè)不久的人很難去交戰(zhàn)。
可以看到在過去這10年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上市公司當(dāng)他們創(chuàng)業(yè)時(shí)的平均年齡是33歲，上市的時(shí)候呢已經(jīng)接近40歲。在“孵化”的過程中我們也發(fā)現(xiàn)成熟創(chuàng)業(yè)者的成功率要高出初次創(chuàng)業(yè)者4至5倍。
外部以為我們找一批二十歲的人，然后把他們培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，實(shí)際上我們也認(rèn)為這個(gè)方向是走不通的，也并不是工場(chǎng)所做的事情。
當(dāng)然我們還是比較愿意做培養(yǎng)者。通過演講、活動(dòng)或者是培訓(xùn)幫助那些初次創(chuàng)業(yè)者。而且毫無疑問，未來我們成功的案例絕大部分不會(huì)來自年輕的初期創(chuàng)業(yè)者。
2、以創(chuàng)新工場(chǎng)的失敗案例為例，來看早期創(chuàng)業(yè)者容易失敗在何處
李開復(fù)：在創(chuàng)新工場(chǎng)投資的50多個(gè)的項(xiàng)目里有4個(gè)清盤了。
通常最大的問題是在執(zhí)行力上，執(zhí)行力和專注應(yīng)該是捆綁在一起的。不專注表現(xiàn)在聰明人什么都想做，什么都不肯放棄，而結(jié)果就是什么都做不好。其實(shí)這個(gè)時(shí)代是“精益創(chuàng)業(yè)”的時(shí)代，就是先把一點(diǎn)做精，再慢慢的推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展，做“減法”要比做“加法”更加合理——但聰明人往往是喜歡做“加法”。
第二個(gè)失敗的原因，我覺得是創(chuàng)始人過于技術(shù)而不夠?qū)Ｗ⒂脩粜枨蠓矫�。所以，如果太技術(shù)了我們就不會(huì)再投了。我們有一兩個(gè)項(xiàng)目陷入了這樣的陷阱，創(chuàng)始人總說這個(gè)技術(shù)有多棒，但變成了技術(shù)要找用戶，而不是用戶需求來找技術(shù)，最終沒有解決用戶的需求和痛點(diǎn)。
第三個(gè)問題，是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)太單薄。最完美的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是兩到三個(gè)人，是長(zhǎng)期的熟識(shí)、信任并互補(bǔ)的。可惜，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很少有這么完美的狀況。現(xiàn)實(shí)往往是怎么樣的呢?創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可能剛剛認(rèn)識(shí)，或者是我們撮合，或者他們?yōu)榱说玫轿覀兊耐顿Y馬上去找一個(gè)搭檔。如果沒有充分的信任，造成創(chuàng)始人的摩擦，可能會(huì)傳遞給團(tuán)隊(duì)一些不好的信息。此外股份不公也可能會(huì)是個(gè)問題。還有就是創(chuàng)始人的成長(zhǎng)不能匹配公司的成長(zhǎng)，有時(shí)一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者不一定是一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)者。
關(guān)于早期投資
1、李開復(fù)眼中的創(chuàng)新工場(chǎng)之獨(dú)特
說到創(chuàng)新工場(chǎng)與美國(guó)其他孵化器或“類孵化器”有何不同，李開復(fù)在玻璃板上畫下這么一張圖。其中，Y Combinator(YC)與PnP是美國(guó)兩支著名的孵化機(jī)構(gòu)，而Andressen Horowitz與Ron Conway則是兩位著名的早期投資人
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