1不停留在創(chuàng)意上
現(xiàn)在許多企業(yè)家喜歡高談闊論說方向和戰(zhàn)略，卻往往忽視了實實在在的執(zhí)行。馬云認(rèn)為，做企業(yè)不僅僅是做創(chuàng)意，創(chuàng)意是企業(yè)運(yùn)營中重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，更重要的是要把每項工作落到實處。
在《贏在中國》第二賽季晉級篇第一場，對于選手石樂華提出的走特色化整合道路，把衛(wèi)浴進(jìn)行關(guān)鍵性組合，致力于參與標(biāo)準(zhǔn)的制定和品牌的建設(shè)，進(jìn)行原始設(shè)備生產(chǎn)商加工，做民族的衛(wèi)浴品牌這一設(shè)想，及他在談話中傳達(dá)出的積極的心態(tài)等問題，馬云給予了客觀的點(diǎn)評。
馬云充分肯定了他的心態(tài)和創(chuàng)業(yè)的激情。并對石樂華堅定自己的信念，堅持自己的并購、整合這些都是創(chuàng)業(yè)者很好的素質(zhì)，給予他極大的肯定。但同時，馬云指出，在整合的要素當(dāng)中石樂華講到理念和信心，馬云認(rèn)為這個理念并不是最值錢的東西，真正值錢的東西是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的價值，是腳踏實地的結(jié)果。很多人認(rèn)為馬云的成功是因為他有非常優(yōu)秀的理念，但馬云說，這世界上沒有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實地的結(jié)果。因此，馬云建議石樂華，不要用自己的理念去整合別人，而應(yīng)該用自己創(chuàng)造的價值給別人帶來好處。
馬云認(rèn)為：公司還很小的時候千萬別去講理念，別人不一定認(rèn)同你的理念，但是都會按照你說的做。要讓別人說你的理念好，自己千萬別說自己的理念好，那樣就會沒完沒了地吵架，你吵過了別人，別人就認(rèn)同，吵不過的就會有看法。因為理念是很難考量的，只有結(jié)果可以考量。
我認(rèn)為有結(jié)果未必是成功，但是沒有結(jié)果一定是失敗。
2一流的執(zhí)行力
馬云與孫正義曾探討過這樣一個問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，哪一個更重要?結(jié)果兩人得出一致答案——后者遠(yuǎn)比前者重要。
在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰，是企業(yè)達(dá)成計劃和目標(biāo)的必然途徑。企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，本身就是企業(yè)的一種核心競爭力。
阿里巴巴就是一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍。它的成功，依賴的是高效率的執(zhí)行力。馬云說：“阿里巴巴不是計劃出來的，而是‘現(xiàn)在、立刻、馬上’干出來的。”
在阿里巴巴成立之前，中國對外貿(mào)易通道主要靠“廣交會”、國外展會或依托既有的外貿(mào)關(guān)系，還在很大程度上受控于香港貿(mào)易中轉(zhuǎn)。而那時中國“入世”在即，很多中小企業(yè)迫切需要有自主控制的外貿(mào)通道。
馬云在外經(jīng)貿(mào)部了解到這一情況后，于1999年成立阿里巴巴，其商業(yè)模式也是馬云在外經(jīng)貿(mào)部探索出來的。將團(tuán)隊從外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心分離出來以后，馬云轉(zhuǎn)向做外經(jīng)貿(mào)部的另外一個項目：網(wǎng)上中國商品交易市場。當(dāng)時，馬云很快就把這個項目的凈利潤做到了287萬元�？梢哉f，馬云通過實踐證明了這個市場的存在和這個商業(yè)模式的堅固、健康。
馬云認(rèn)為，阿里巴巴借助互聯(lián)網(wǎng)能夠而且應(yīng)該肩負(fù)起這個使命。
電子商務(wù)的大方向定下來了，但具體運(yùn)作模式卻需要仔細(xì)思量。在具體實現(xiàn)方式的選擇上，馬云當(dāng)時堅持用類似現(xiàn)在的BBS的模式。
可是，馬云的方案一提出，立刻遭到了團(tuán)隊成員的反對，大家都認(rèn)為，這種簡單到丑陋的設(shè)計方案太不合主流了。反對的激烈程度出乎馬云的意料，這幫人拍著桌子和他吵。
馬云當(dāng)時要求技術(shù)人員將BBS上的每一個帖子檢測并分類。技術(shù)人員認(rèn)為這樣做將違背互聯(lián)網(wǎng)精神。但是馬云認(rèn)為只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見。他認(rèn)為，只要能發(fā)布供求信息，能按行業(yè)分類就行，不用搞那么花里胡哨的。他們的爭吵非常激烈，而馬云仍不改初衷。最后在馬云的強(qiáng)硬堅持下，這個事情以馬云的方案暫時確定下來。
1999年2月，馬云參加了新加坡召開的亞洲電子商務(wù)大會。這次會議上的一些意外發(fā)現(xiàn)讓馬云意識到他的機(jī)會來了，他決定要動手做自己的網(wǎng)站。
于是，馬云給杭州的伙伴發(fā)電子郵件，要求技術(shù)人員立即完成BBS的設(shè)計。沒想到他的伙伴們這次還是不同意。馬云發(fā)怒了，他大聲命令他們：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做!立刻!現(xiàn)在!馬上!”
由于馬云的堅持，團(tuán)隊成員最后還是接受了這個方案。
正是由于阿里巴巴的高效執(zhí)行力，才能一步步走到現(xiàn)在，取得今天巨大的成功。馬云不止一次強(qiáng)調(diào)：“有時去執(zhí)行一個錯誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。因為在執(zhí)行過程中你可以有更多的時間和機(jī)會去發(fā)現(xiàn)并改正錯誤�！�
由此可見，一個好的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，如果不能及時執(zhí)行將毫無意義。可以說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)者若能對諸如執(zhí)行力這些影響結(jié)果的因素進(jìn)行規(guī)范、控制及整合運(yùn)用，那么企業(yè)就能夠提高自身的競爭力。
3追求速度有耐心
1999年馬云以50萬元起家時，中國互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威已經(jīng)創(chuàng)辦了3年。瀛海威采用美國AOL的收費(fèi)模式。馬云卻采用免費(fèi)策略，對買家和賣家都是免費(fèi)的，以此來建立阿里巴巴的用戶基礎(chǔ)。而就在1999年，互聯(lián)網(wǎng)在中國掀起了第一輪狂潮。這一年，中國上網(wǎng)人數(shù)達(dá)500萬人，而在1995年，僅為3000人。然而在這股狂潮中，馬云卻很清醒，他認(rèn)為：
互聯(lián)網(wǎng)是影響人類未來生活30年的一次3000米長跑，你必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。在前100米中，誰都不是對手，你跑著跑著，跑了四五百米后才能拉開距離。
也是在1999年，網(wǎng)易大舉北上，而馬云卻做出了把公司中國區(qū)總部放回杭州的決定。因為當(dāng)時，中國、美國、歐洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多都有一種浮躁的心態(tài)。馬云認(rèn)為，電子商務(wù)的主要聚集地不應(yīng)靠近信息中心，而應(yīng)靠近企業(yè)中心。也正是得益于馬云的這一預(yù)見，他的決定使阿里巴巴得以穩(wěn)健地發(fā)展。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)搞得風(fēng)風(fēng)火火，可是他們的賺錢模式是什么?以什么來回報投資者呢?這是網(wǎng)民和投資者非常關(guān)切的問題。馬云說：
賺錢有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么賺錢的模式說不定才好。全世界的投資者，到現(xiàn)在為止也不清楚微軟怎么賺錢，但它是賺錢最多的企業(yè)，用傳統(tǒng)的思路去考慮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)也許并不一定對。另外，現(xiàn)在在中國這樣的情況下，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)正是時候，在低潮的時候，在大家都不看好的時候，正是練內(nèi)功的時候。
2002年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)處于最低潮時，《IT時代周刊》寫道：過去兩年，北京的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像電梯從天堂一層層地下落到地獄，幾乎沒有一個互聯(lián)網(wǎng)英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒有一個能夠逃離瘋狂后的災(zāi)難，而依托杭州的阿里巴巴如今已無可爭議地成為中國最好的B2B電子商務(wù)企業(yè)。
當(dāng)別的網(wǎng)絡(luò)公司在風(fēng)光時期風(fēng)馳電掣時，阿里巴巴被嘲笑慢似蝸牛，可一旦它們都停滯不前，卻驚見阿里巴巴的快速。馬云建議創(chuàng)業(yè)者要做一個精于“控制”的人。
上一條：
2011世紀(jì)光棍節(jié)_你"脫光"了嗎?下一條：
電信聯(lián)通遭反壟斷調(diào)查,聯(lián)通電信兩網(wǎng)絡(luò)交換數(shù)據(jù)超慢_源起去年大規(guī)模斷網(wǎng)事件
湘公網(wǎng)安備 43010302001803號